Zoë van Mierlo werkt zeven jaar als financial consultant bij Feller, waar ze begon als trainee, meteen in het diepe gegooid, met een steile leercurve en al snel gave opdrachten voor echte opdrachtgevers. Ze heeft change management, reorganisaties, financial business control en implementatietrajecten van dichtbij meegemaakt, bij uiteenlopende bedrijven en sectoren.
Doordat je bij Feller veel verschillende branches ziet, neem je van elke omgeving wat mee wat je in de volgende kunt gebruiken, vertelt ze. En dat is ook precies waarom storytelling zo’n grote rol is gaan spelen in haar werk. Want het patroon dat ze overal tegenkwam, was hetzelfde: de beste analyses verdwenen in een la. Niet omdat ze inhoudelijk niet klopten, maar omdat niemand wist wat hij er vervolgens mee moest.
„Het gaat niet om meer uitleg, maar om de juiste verbanden.”
Storytelling in finance is voor Zoë echt het vertalen van cijfers naar betekenis, waarbij het niet gaat om steeds meer uitleg geven, maar om het leggen van de juiste verbanden. Wat gebeurt hier, waarom gebeurt dat en wat betekent dat voor de keuzes die we moeten maken? Ze legt het graag zo uit: cijfers zijn de woorden, en storytelling maakt er de zin van, want losse woorden vertellen nog geen verhaal.
Het grootste misverstand dat ze tegenkomt is dat mensen denken dat storytelling betekent dat je informatie mooier maakt of versimpelt. Maar het is precies het tegenovergestelde, zegt ze. Goede storytelling vraagt juist dat je scherper kiest: wat is hier nou eigenlijk relevant? Het is geen sausje dat je over je rapport giet. Het is een echte selectie.
Het MT dat pas in beweging kwam bij een klantverhaal
Ze beschrijft een opdracht waarbij een managementteam maandenlang vastzat. De margedruk was zichtbaar in elke sheet en de cijfers waren helder, maar er gebeurde niets. Het kantelde pas op het moment dat de data werd gekoppeld aan een concreet klantverhaal. Ineens ging het niet meer over margepercentages ergens in een spreadsheet, maar over echte klanten die het bedrijf aan het verliezen was en waarom. Dat maakte het super urgent en tastbaar.
Dat is ook de reden waarom ze altijd begint bij de conclusie, nooit bij de analyse. Als je begint met wat je hebt gevonden, wil iedereen vanzelf weten hoe je daar gekomen bent. Andersom, als je eerst uitlegt hoe je het hebt onderzocht, is de helft al weg voordat je bij de kern bent. Ze stelt zichzelf daarvoor elke keer dezelfde vraag: wat moeten deze mensen morgen anders doen? Alles wat daar niet aan bijdraagt, laat ze weg.
En in plaats van te starten bij de data, begint ze altijd bij de vraag. Niet: wat zeggen deze cijfers, maar: waarom blijft onze groei achter terwijl de hele markt groeit? Vanuit die vraag bouw je het verhaal op, waarbij de data als bewijs dient en niet als startpunt.
Voor een CFO vertel je een ander verhaal dan voor een operationeel team
Bij Feller werken ze veel samen met CFO’s. Voor hen legt Zoë de nadruk op risico, impact en samenhang over de hele breedte, omdat een CFO op veel verschillende elementen tegelijk iets moet weten. Voor een operationeel team maakt ze het juist concreter: wat betekent dit nou voor jullie werk morgen.
De kern van het verhaal is hetzelfde, maar de vertaling verschilt omdat zij op een ander vlak beslissingen nemen en een ander mandaat hebben, legt ze uit. Mensen bewegen als ze begrijpen waarom iets voor hún relevant is. Als je dat verband weglaat, krijg je ze niet in beweging, hoe goed je analyse ook is.
Kill your darlings
De grootste valkuil, en Zoë heeft er zelf ook nog weleens last van, is te veel willen vertellen. Alles wat je weet delen in plaats van kiezen wat er echt toe doet. Als je van vijf rapportages er één écht essentieel is voor het bestuur, presenteer dan die ene. Geef je omgeving betere stuurinformatie, niet meer informatie.
Haar advies is concreet: stop met denken dat je het verhaal compleet moet hebben, en vraag jezelf af welk verhaal er eigenlijk verteld moet worden. Die laatste 10% om iets af te ronden kost soms 90% van je tijd, dus zorg dat je met de juiste dingen bezig bent.
De rol van finance verandert, en snel
Data wordt steeds toegankelijker en dashboards zijn overal. Waar vroeger de finance-afdeling de enige was die de cijfers zag, krijgt nu de hele organisatie dezelfde informatie op het scherm. Daardoor verschuift de waarde van finance van het produceren van rapporten naar het duiden ervan, van leverancier naar sparringpartner, en als je dat goed doet worden beslissingen sneller en beter omdat de inzichten echt landen.
Met de groei van AI wordt het alleen maar urgenter. AI-modellen klinken overtuigend, ook als de onderliggende data niet geverifieerd is, en dat maakt de mens die het verhaal achter de getallen begrijpt en kan vertalen naar een richting, alleen maar waardevoller.
Data laat zien wat er gebeurt. Storytelling laat zien wat ertoe doet. Finance gaat niet over cijfers, het gaat over keuzes maken, en de kracht van een goede financial ligt in het verbinden van die data aan die keuzes op een manier die mensen echt in beweging brengt.
